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企业上ERP项目应注意的要素分析

如果企业就是一个家庭,那么“家家都有本难念的经”••。ERP行业一直有这样一句传言:不上ERP等逝世,上ERP找逝世••。ERP毕竟是什么,为什么会见临如此为难的局面?

 

  如果企业与ERP项目联合,就好比婚姻,那么“幸福的婚姻都是类似的,而不幸的婚姻却各有各的不幸”••。

 

ERP项目成败七大要素:

 

75秒赛车   1¶••⊿企业高层领导的高度器重,及时并有效地进行把持••。

 

  2¶••⊿企业ERP项目人员构成合理,有具有相当权威的高层领导参与,有专职职能部门设立,有具有必定权利的专职ERP项目经理负责••。

 

  3¶••⊿有严格的企业制度推动ERP项目••。

 

  4¶••⊿有全员参与意识,并且每位员工都具备认真的敬业精力••。

 

  5¶••⊿优良的ERP实行顾问参与项目,供给了优良的实行打算于方案••。

 

  6¶••⊿双方真诚的合作••。

 

  7¶••⊿选择完善的ERP软件••。

 

  下面笔者举三个例子,分辨论述成功¶••⊿有限成功¶••⊿失败的ERP实行项目在选型¶••⊿实行阶段犯的毛病以及引发的成果,并联合上述的7个要素进行比较分析••。

 

案例一 客户:某纯外资企业,成果:成功

 

  该企业年产值约为国民币2亿,全球40%的品牌盘算机开关由该企业生产,由于处于全球同行业竞争的压力下,所以该企业在成本核算上准确到了“分”的概念••。

 

  在人员构成上,该企业委派总经理助理为项目总负责人,这位总经理助理自企业创办之始,就一直在该企业里,论资格排在第二位••。平时基础不在实行现场,但是在项目最紧张的阶段,他总会涌现在实行现场,喝喝茶,偶尔聊聊天,在紧张的气氛里偶尔松弛下大家的神经••。但是一旦各部门在BPR问题上产生纷争,而项目经理又一时无法决定的情况下,该总经理助理必定会马上站出来,拍板决策!这方面充分的体现了“实行ERP项目实际上一把手工程”••。

 

  企业方的ERP项目经理,在该企业也工作多年,是专职的信息部主任,不仅其本人的职务权限有权利决策某些流程的操作,而且因为其家世的背景,也使得所做出的决策在某种程度上可以得到足够的器重和履行••。他除了要参与每一次BPR会议之外,还要充分懂得流程设计的思想,知道之所以如此设计流程的原因;还要学习复杂的某些ERP操作;还要组织相干人员参与会议等••。

 

  因为该企业在大陆有三个分厂,所以在实行阶段,还有3位该企业的ERP专员,同时参与••。他们的工作就是认真学习各项复杂的操作,可以不太懂得流程,但是必须熟练控制,并且全部控制ERP软件操作技巧,将来作为种子,培训其他分厂的相干员工••。

 

  在ERP实行力度上,有专门的制度去把持,并且坚决履行••。曾经有操作员在培训过程中因为感到无聊而在盘算机机箱上画圆圈,其下场是当场被开除;每天培训的内容宏大,且不容易懂得,曾经也有该企业的员工因为基础问题(专业英语词汇没有控制——本来就很难)而委屈的哭,但是也没有措施,还是得认真的学和控制••。

 

  在敬业精力上,该企业的各员工做得非常认真••。每次BPR会议都需要财务相干人员参与,目标是从财务的角度去考虑:那样的流程是否符合相干法律决策¶••⊿财务原则和企业利益••。企业的会计科目表充分地体现了企业内部记帐的原则,也只有主办会计才可以懂得设立每一个明细科目标目标••。当时该企业的主办会计已经身怀6个月的身孕,但是为了参加每一次重要的会议,都会掐着点盘算飞机达到深圳的时间••。

 

  该企业所应用的ERP软件是当时全球排名前20位的软件,功效上非常全面••。软件供给商委派大陆的代理公司进行实行服务••。当时的合同是每位顾问3000RMB/天••。

 

75秒赛车   这样的实行成本压力下,使得该企业对实行顾问请求非常严格••。曾经有初到实行现场的ERP实行顾问被责备“别人可以说不知道,但是你不可以!”,为此软件供给商业派出了4位各方面都很全面的ERP实行顾问抵达实行现场••。这样就有了优良的实行打算与方案,也保证了效率••。

 

  该企业自身比较宏大,而且流程很复杂,全部ERP实行项目持续了2年,第一年物流上线并稳固,第二年财务上线并年终关帐••。ERP项目实行很成功••。

 

案例二 客户:温州某民营企业,成果:有限成功

 

  当该企业的高层领导意识到了:企业如果需要发展,就必须进行必要的改革;而这样的改革确定会艰苦较大,可以通过借助外部的力量来实现••。企业开端有步骤的蓄备人才和调换部门要害人物的管理人员••。大约半年后开端实行ERP项目••。

 

  在该项目上,该企业的项目负责人指定总经理为项目负责人,同时为了协助项目经理的日常工作,特别指定了项目第二负责人——主管生产的该公司副总经理••。这样无论两位领导哪一位出差在外,在遇到同级别部门纠纷的时候,都会有上级及时处理问题••。同时ERP项目组每两周及时汇报一次当前项目标进度¶••⊿所面临的艰苦¶••⊿展望未来的具体步骤••。

 

  该企业指定了一位有着丰富MIS系统经验的技巧人员担负专职项目经理••。并安排了各部门的主管为要害用户,为了建立该项目经理的权威,还同时安排了生产部主管¶••⊿采购部主管¶••⊿装检车间主任为项目标顾问••。在要害时刻给予项目经理必要的支撑和意见••。在项目进行的后期,还特招了两位人员,一位着重造就为企业的打算员,一位着重造就为主生产打算策划人••。

 

  实行力度上,该企业虽然从情势上很器重ERP项目,但是在切实履行决定上,做了一段时间的“甩手掌柜”••。不过,应当承认造成这样的原因,有供给商的实行顾问在先期所做的思想灌输上还没有完整到位••。另外,企业方面除了思想上的不懂得,还同时有必定的权利奋斗,没有绝对有分量的数据来证明实际情况使得很多问题被片面的表面化和扩大化••。不过,该企业的项目经理是有勇气和有毅力的,在处理复杂的人际关系上也是有技巧的,一方面以无可以争议的统计数据来论证自己的观点,一方面又做足了各员工的思想工作,使得项目得以履行到底••。在项目标中后期,逐渐形成ERP项目组通过BPR会议讨论出来的方法成为行政命令进行转达,做到必须无条件的履行••。

 

  在敬业精力上,该企业略显不足••。但是通过较强的行政手段和充分的思想教导工作——甚至有时候具体分析到个人利益••。还是得以ERP项目组的每项决定都得到了认真履行••。

 

  当时软件供给商供给的软件是经过汉化和整合的软件,前身是国外的ERP软件••。功效基础完善••。实行费用按照实行人员的程度分为500/天¶••⊿1000/天¶••⊿3500/天的标准••。

 

  实行方的项目经理和企业方的项目经理配合密切••。公平¶••⊿公平的处理双方的事务,也相当“圆滑”地处理各自事务,体现了充分的人际关系沟通技巧••。

 

75秒赛车   某些惯例,内企和外企是完整不一样的••。如:人员调动(调离¶••⊿开除¶••⊿任用)没有外企果断;权责不够分明(如内企里,往往董事会成员直接干涉企业经营)••。

 

  在全部ERP实行的过程中,该企业仅仅在6个月里就把本来的产成品生产周期从7天压缩到3天,而且利用ERP软件制定了非常优良的主生产打算模式••。一年后当有记者采访该企业的总经理的时候,他说:“我最高兴的并不是ERP项目给我们企业带来了多少效益,而是通过ERP项目标实行,使我们企业的各个员工都学会了用数据说话,在思想概念上做到了突破••。”

 

  由于温州的特点,很多原材料供给商的进货批次质量差别较大,而该企业当地供给商居多,使得在采购流程上缺乏必定的环节,如:供给商审定¶••⊿长期合约等••。该企业内部,部分部门对实行ERP持反对的意见,尤其是财务部门,最终财务模块没有上线••。另外就是由于国家的西部大开发打算,使得该企业对销售部门报以厚望,在销售管理模式上不想做较大的更改,所以在销售流程上把持的也不是非常严格••。企业期待按照目前的情况,通过必定的实际工作逐渐转变员工的思想意识,最终在企业的“持续改良”过程中逐步完善••。

 

案例三 客户:上海某医疗企业,成果:失败

 

  该企业在技巧上拥有绝对的优势,所生产的产品在国际上很多国家都有专利权••。其高层领导都是医学博士,技巧出身,对管理的兴趣一般••。当时该企业的重心着重在于引入外资上,产品技巧上的绝对优势不仅吸引了当地政府的投资,还吸引了日资¶••⊿美资,甚至还有外省政府资金••。同时为了产品打入欧洲市场,CE认证也是其重点项目••。

 

  由于每次引入外资,都会调换财务经理••。正好该企业又需要购置一套财务软件,在经过了专项论证之后,该企业决定实行ERP项目,认为投入的成本合理且可以达到最初的目标:财务核算••。在该企业实行ERP项目标当年,当地政府有专项资金,筹备给实行ERP项目标企业予资金上的支撑••。就这样,该企业的如意算盘是实行了ERP项目,得到政府的资金援助,只需要投入少量的资金就可以达到目标——既有了财务软件又规范了企业管理,而得到了政府的专项资金后又可以大大减少项目成本••。

 

  在项目人员构成上,该企业罗列了一大堆高层领导,但是在实际的实行过程中,真正参与实行项目标高层领导仅仅一位••。指派该企业的财务部经理为ERP项目经理,该部门下一位老员工为副项目经理••。而且都还非专职人员••。

 

  在实行的过程中,由于项目经理权限不够,在流程沟通上存在很大的艰苦,得不到其他部门很大的器重和配合••。而且由于都是非专职人员,自己还有一些其他工作要做,所以ERP中的流程设计和操作,连项目经理本人都不完整明确,不仅领导不了他人操作,连自己操作都比较艰苦••。

 

  在员工的先期思想教导方面,实行方的项目总负责人仅对该企业进行过一次先期教导,企业员工在思想对没有达到足够的认识••。

 

75秒赛车   在ERP软件初步培训之后,所做的问卷调查中:发出15份问卷,收回9份,有关ERP项目标实行主体毕竟是谁?这个问题上5人认为ERP项目实行的主体是软件供给商,3人认为实行主体是双方面,仅有1人认为ERP实行的主体是企业本身••。这样的反馈在有经验的实行顾问眼中看来——令人心寒!

 

  实行过程中,由于企业方没有专职的正¶••⊿副项目经理,很多事情由实行顾问代办,加剧了企业主体意识淡泊的情况••。

 

75秒赛车   由于实行时间紧急,财务上线不等物流完整稳固,就在各流程设计上做了一翻纠正,使得物流人员抵触情绪严重••。

 

  物流人员着重看的是数量,财务人员着重看的是会计分录••。一些必不可少的ERP操作正是产生合理会计分录的要害,让本来就刚熟悉必定流程的人员屡次修正操作方法(习惯),这本身就是一种折磨••。

 

  在实行项目标心态上,该正项目经理拦功心切¶••⊿刚愎自用••。自认为可以解决很多实际问题••。实行方第一任项目经理曾就某重大BPR问题,直接找该企业的项目负责人和谐,触犯了该正项目经理的大忌,事后在企业方的压力下被撤换••。

 

  在流程设计思想上,该正项目经理,仅有财务的观点,而无物流的观点,所以在取舍之间仅凭己见,而又不愿(也是不敢)和有关物流主管沟通••。给物流人员在具体操作上带来了宏大的工作量,更加激化了抵触••。

 

  另外,由于企业方没有专职ERP人员,使得现场的ERP实行顾问身兼数职:顾问工作¶••⊿培训工作¶••⊿高级顾问工作(流程设计)¶••⊿企业方SA••。再加上一些必要的文档收拾工作••。每位现场的ERP实行顾问都是超负荷工作的••。

 

  而实行方又仅有项目经理一人有过实行经验,数的出来还有位从来没有实行经验,仅认真应用过软件的原供给商测试员;其他现场顾问都是新人••。

 

  实行方售前顾问对客户过多的承诺,使得项目时间紧急,很多情况下现场实行顾问没有迟疑的权利,而必须替企业做••。另一方面,企业方项目经理推行ERP的权限不够,使得企业方面完整指望ERP软件来逢迎现有企业逻辑,使得ERP软件需要做很多客制化修正••。在相当一段时代内,该ERP软件BUG过多,使得企业员工在某些功效上无法正常操作,再次打击了对ERP项目标积极性••。

 

  基础上因为企业所需要的新功效的参加和BUG的修正,平均每周就会有一个新PATCH••。这样的软件不仅企业没有信心,连实行顾问都不太有信心••。就这样,该企业的ERP项目在重复多次无果的情况下以失败而告终••。

 

  我们再回头来看上述三个案例,并做比较分析••。

 

  案例一中的客户是个外资公司,由于有良好的企业制度基础,在人员安排和项目进度把持上明显要比案例二¶••⊿三中的两个企业做得好,与供给商的合作也很讲究原则性,员工看待岗位工作的态度也是为人称道的••。

 

  对于案例二中的企业,之所以说其项目只是比较成功,而非成功••。是因为还是有些外在因素,无法解决,一个是流程上,受限于客户需求和供给商;一个是企业内部的权利比重,无法短时间内在思想上得到统一;还有一个是企业领导审视现实,不想做到转变••。其中的第三点是由企业的主管意图所决定的,也是尊重企业的需求••。但总的来说,该企业在ERP的选型和实行过程中对几个要害点基础抓住了••。

 

  对案例三中上海这个企业,下面将做重点分析••。

 

  比照7个要素,我们可以创造,该项目失败,失误在以下涵盖此7个要素的6个方面:

 

一¶••⊿企业实行ERP项目标优先级别不高,目标不明确••。

 

  企业的高层领导对实行ERP的风险性意识不强,至少软件供给商未重复强调••。

 

  毛病有二:

 

  1¶••⊿因为项目优先级较低,使得要害用户的很多精力都投入到其他项目上••。本职工作非常重要,要是突然插入其他项目,很多要害用户的精力都无法专注于ERP项目中,使得项目被拖延;同时对ERP项目标工作器重性不够,完成质量不高••。

 

  2¶••⊿高标准的请求——财务核算与按期完成项目,拿到政府资金,使得ERP项目在时间安排上太紧急••。

 

  ERP软件在财务与制作部分接洽紧密,每一项业务操作都会产生相应的会计分录••。物流人员往往看到的是货物的增长或者减少,财务人员往往看到的是会计分录,所以不同的业务行动就可能有不同的ERP操作方法••。短时间内要进步物流人员的操作意识较难,因为毛病的操作虽然在数量上完整正确,但是所产生的会计分录却可能完整毛病••。而且物流人员对会计期间的概念不敏感——就算是物流人员补足了应有的ERP操作,也可能在财务上落到了下一会计期间••。

 

  这种情况下,连基础的会计分录都不必定完整正确,就更不要谈财务上试算平衡¶••⊿月度结帐¶••⊿年终结算处理了••。

 

  标准的ERP实行方法都应当等到物流基础稳固之后才可以考虑••。但是实行中,为了赶进度,几乎是在物流刚刚稳固就开端实行财务••。

 

二¶••⊿企业方人员安排不合理,领导器重不够••。

 

  毛病有三:

 

  1¶••⊿因为项目经理本身只是一个部门经理,与其他要害用户同级••。所以在BPR会议上,根本无法对部门间的争辩做出决策••。无法有效推动ERP项目标实行••。

 

  2¶••⊿只有在一次重大会议上,各高层领导参与过,其他阶段性的汇报工作,只有一位高层领导参与••。所委任的各部门参与项目标人员,大多数只是普通员工,只可以在操作上进行掌控,而无法在流程上做任何决策••。

 

  3¶••⊿非专职的正副项目经理,使得对ERP项目标关注不够,大多数真实的工作由实行方代办——实行方人员对操作也许很熟悉,但是对企业的每个业务都熟悉吗?所以就完整可能产生数据上的毛病••。

 

三¶••⊿企业员工先期思想教导不足••。

 

  毛病有三:

 

  1¶••⊿ERP项目启动会议,因为时间有限,仅对全部实行打算做了简要阐明••。企业大多数员工并不知道存在哪些实行阶段¶••⊿每个实行阶段的重点和目标¶••⊿实行项目时间的紧急性••。

 

  2¶••⊿企业方是实行ERP项目标主体意识没有真正建立••。仅仅通过一¶••⊿两次在会议上强调,而没有在其他方面有切实的举动,是达不到真正的目标的••。

 

  3¶••⊿由于实行时间紧急,财务上线不等物流完整稳固,就在各流程设计上做了一翻纠正,使得物流人员抵触情绪严重••。

 

四¶••⊿企业内部抵触重重,且企业方正¶••⊿副项目经理能力不足••。

 

  企业方的副项目经理是名ERP项目经理只是企业的普通员工,虽然资格老些,但是没有任何实际的权限,再加上是非专职人员兼任,本职工作不可少做••。

 

75秒赛车   所以没有时间学习任何复杂的ERP操作,也没有太多的时间对其他员工进行领导工作••。一旦遇到非本职工作的任何业务,只有向上汇报的行动,而无决策的可能••。

 

  该企业正项目经理在权限上与各部门主管同级,无法在部门间纠纷做出决策;而且与企业内部的各员工关系都不好,使得没有其本人亲自以行政命令去压抑,有时候根本连ERP细则都无法切实履行••。人际沟通能力匮乏••。

 

五¶••⊿实行方的毛病••。

 

  1¶••⊿实行队伍人员不足••。企业方专职ERP人员的缺位使得实行方的顾问们工作起来繁琐复杂,被一些鸡毛蒜皮的小事牵扯了精力••。

 

  2¶••⊿实行人员能力不足••。缺乏有经验的实行顾问,这是不少供给商在供给实行服务时的通病••。

 

  3¶••⊿实行方售前顾问对客户过多的承诺,使得项目时间紧急,很多情况下现场实行顾问没有迟疑的权利,而必须替企业做••。

 

  4¶••⊿因为工作量宏大,第二任实行方项目经理没有在项目预算上很好把持••。使得实行费用急剧增长••。

 

  5¶••⊿第二任实行方项目经理未及时¶••⊿有效地纠正前任在企业员工思想教导的不足••。

 

六¶••⊿ERP软件选择的毛病••。

 

  从后面供给商的表现及ERP软件老出问题来看,该企业在选型的时候并不郑重••。既没有找到一套好的ERP软件,也没有找到一个负责任的供给商••。双方的合作从一开端就不是建立在真诚的基础上••。

 

75秒赛车   其实ERP并不是魔鬼,不上ERP的企业,必定会被时代抛弃,上ERP的企业,只要实行妥当,非但不会找逝世,相反,前途闪耀••。

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